如何赢得胜利，并最终保住了胜利的果实？怎样抓住客户，要以顾客为出发点，把客户服务做到极致。今天的中国创业者们都知道客户服务的重要性，用服务赢得客户成了企业经营的常识。上一级的专家点评里也说到了，亚马逊的用户中心主义，但是怎样真正做到以客户为出发点，用服务吸引客户。

真心为顾客着想，要有长远的眼光

贝索斯的做法值得借鉴。首先，心里真的要有客户在一网打尽中，贝佐斯是这样归纳自己的成功经验的。他说，我们要真心为顾客着想，要有长远的眼光，要不断有创新产品出现，在这里，真心为顾客是最根本的。贝索斯说自己是一个痴迷客户的人，在商业谈判中，他曾经故意放一把空椅子在现场，说这代表的是顾客，意思是说不管双方做什么样的讨论，都要以顾客的利益为最高利益。怎样才能把客户服务做到极致？贝索斯的理念是宁是利润，不是客户。

在哈利波特第四部上市的时候，亚马逊决定给顾客40%的书价折扣和快递折扣。这样读者就能在新书发布当天拿到书，因为亚马逊需要为此赔进不少钱，公司的很多高层一直都心存疑虑，但最后大家还是认可了贝索斯的做法。因为他们听到送货的司机说，很多客户都认为这是自己最快乐的一天。而且在当时有关哈利波特的大量的报道中，有700多篇都提到了亚马逊，这就是所谓的口碑营销。正如贝索斯本人在1997年的股东信中所说的，口碑营销是亚马逊最有力的武器，贝索斯不能容忍对客户的服务存在任何瑕疵。

2000年的圣诞节，他把高管团队召集到名为作战室的会议室开会。当时随着圣诞节销售旺季的到来，亚马逊电话热线越来越难打通。贝索斯问客服部副总裁普兰斯，顾客要等多久？后来是随口答道，不超过一分钟。真的吗？我们拭目以待！贝索斯说的，拿起会议室中心的电话，拨通了亚马逊的客服号码，按下免提，还把手表摘下来，几时一分钟过去，两分钟过去，在场的每一个人都觉得难以忍受。普莱斯悄悄打电话通知部下，而贝索斯脸胀得通红，青筋直跳，四分半钟的时候电话终于接通了，呗说是只说了一句，我打电话来就是为了核实一下情况，然后啪的一下挂了电话，大骂普莱斯撒谎和无能。

虽然普莱斯在这件事情中也十分委屈，但很显然正是贝索斯这样的做法，才有了亚马逊以客户为中心的文化。当然了客户服务部可能都靠贝索斯来督战，员工们必须要打心眼里认同客户服务的重要性，才可能在工作中独当一面。亚马逊公司就有不少员工是贝索斯的铁杆粉丝，完完全全接受他的理念，而贝索斯对普莱斯怒火，说到底还是因为普莱斯没有真正把客户服务放在压倒一切的位置上，在市场拼刺刀，用低利润和节俭让客户得实惠。在中国的商业环境下，控制成本和打价格战都是无法回避的话题。

但价格战要怎么打？关键还是怎么理解控制成本的目的。

有人说控制成本就是为了利润的最大化，一旦持有这种观念，通过缺斤少两以次充好来打价格战，似乎就成了合情合理的选择。毕竟一分价钱一分货，这是硬道理。但贝索斯的理念不同，他认为控制成本的最根本的目的还是为了让顾客得到更优惠的商品和服务，而节俭是实现成本控制的关键。在于网打进中，贝索斯就说我们尽量不在和客户无关的地方花钱，勤俭节约，可以让我们开动脑筋，自给自足，并且不断创新。

在他看来，节俭是它能够给顾客提供更优惠产品的关键。

贝索斯的这个理念源自他的创业经历。创业之初，亚马逊的利润就很微薄，畅销书的售价比标价便宜40%，其他书还要便宜10%，基本上没什么钱可算。亚马逊最早的店面是在贝索斯家的车库里，房间没有隔断，当中是个大黑炉子，他花了60美元，从一家名叫家得宝的美国建材商店里买回一些黄色的门板当桌子。他的第一个仓库是西雅图1个书店的地下室，大概200平方英尺，没有窗户，以前是一个乐队的排练场地。

他的事业能够发展起来，靠的就是节俭。

可以说贝索斯血管里流着的是货真价实的节约型血液。另一方面，沃尔玛的经营之道对他也影响很大。在很长一段时间里，贝索斯一直认为自己是电子商务公司，不是零售商，他也确实不太懂零售。它上的第一堂课也是最重要的零售客来自沃尔玛。费索斯曾经和沃尔玛谈判，希望由自己来运营沃尔玛的网站，沃尔玛的CEO斯科特邀请他去家中做客，却安排他入住了一家价格低廉的商务酒店。就连抵达当晚的晚餐都是贝索斯自己在酒店附近的快餐店里解决的，被寿司着实见识了沃尔玛的抠门作风。

第二天见面的时候，斯科特告诉会所，思沃尔玛的营销费用里只有40%用在打广告等推广活动中，其余的费用直接用到了降价上。这和许多企业将大量的营销费用投入到广告中是很不一样的。这样贝索斯领悟到两点，第一价格战很重要。第二，打赢价格战不能靠降低商品质量，而要靠节俭，所以节俭已经成了亚马逊的萌风，也是被所示的个人标志。直到现在，它对豪车游艇之类还是没什么兴趣，曾经有一个高管向贝索斯迁移，应该允许经常出差的管理人员乘坐商务舱，被琐事大发雷霆，拍着桌子说，我们不要光想这些，这是最令我沮丧的主意。

这个高管吓得不敢吭声。一网打尽的作者曾经和亚马逊的一位高管在一家意大利餐厅共进晚餐，购房买单后把收据撕掉时候，公司才不会报销的。这样控制成本不是为了扩大利润，那么利润本身也就不是哆哆以上。贝索斯由此发展出一套理论，他说低成本低利润是最好的防御手段，不仅让对手没有兴趣投入相关的研发，也让对手不敢轻易展开竞争。亚马逊开发了一种云计算服务，研发人员建议把价格定为每小时15美分，这样有机会转亏为盈，贝索斯却自作主张改为每小时十美分，这个价格完全是他一百脑袋决定的。

但他说亚马逊在成本控制上有优势，能够在利润极低的情况下生存，微薄的利润可以阻止IBM谷歌等企业进入这个市场。结果他又对了，亚马逊成为云服务领域的领先企业，如今美国大量创业公司都在使用它的服务，留住客户，以顾客需求为出发点，不断提供增值服务。对任何企业来说，客户流失都是一个难题。怎么才能拉住客户？贝索斯像美国著名的仓储式购物中心，好事多取过经。有一次他和好事多的CEO西格尔在星巴克聊天，西格尔说好事多，经营模式的核心是顾客忠诚度，好事多，进货后统一加价，14%，公司不做广告，主要利润来自会费，但会费只是一次性的付出。

当顾客看到好事做，47英寸的彩电只买200元，比其他地方都便宜，就会坚定做会员的决心，好事多，又利用顾客忠诚度带来的经营规模，要求供货商提供更好更便宜的货物，提高毛利。他说，顾客来好事多，就是因为这能够给他们带来增值感。这次谈话对贝索斯的影响非常大，他马上召开高管会议，也决定以顾客需求为出发点，提供更多产品之外的增值服务，比如推出天天低价策略，把图书和音像制品降价20%到30%。他说，公司有两种，一种是想方设法赚钱，另一种是想方设法让顾客省钱。

而亚马逊是第二种。后来他取消了所有的电视广告，此后七年都没有涉足广告，并裁减了大量营销部的人员。他这么做是为了把省下来的广告开支用来提高客户体验。背首是不断思考，对亚马逊的客户来说，除了商品便宜之外，还有什么能够提高他们的增值感？应该就是送货服务。当时他的财务副主管格里利说，航空公司经常为不在乎出行时间的乘客提供价格更优惠的机票，亚马逊也可以这样做，为不在乎时间的顾客提供免费送货，这样可以利用卡车多余的空位来送货。

贝索斯很高兴，他很快就推出了超级免费送货服务，只要购货满99美元就可以享受。随着运量的增加，亚马逊得到了更多的运费，优惠门槛也逐步下降到25美元。航空公司有廉价机票，也更注重服务商务场。贝索斯认为，商务场模式也可以借用。其实这种模式在中国的电商企业中也被多次用到，比如阿里的超级会员可以享受多种高端服务，消费能力也更强，平均每周消费7.2单，每笔单价141美元，远超普通会员的30多元。对此，亚马逊推出了prime又先服务，针对那些注重快速送货，对价格不敏感的顾客，消费者加入prime俱乐部以后，可以享受两天送达的特快服务。

当时负责这个业务的团队提出了三种价格选择，分别是每年49美元79美元和99美元。贝索斯最后选了中间价为79美元，他认为价格太高会吓走顾客，太低又会让顾客轻易退出。而这个项目的关键是要改变人们的消费习惯，让顾客成为会员以后只在亚马逊网购。汉服起初是亏钱的，当时的计算是如果快递成本是八美元，顾客下单20次的运输成本就远超过79美元的会费。但是贝索斯坚持这样做，因为他认为这样可以大大提高顾客的消费体验，让他们下更多的单，买更多的货。

这就是在亚马逊购物的增值感。而销量的增加反过来会让亚马逊从快递公司那里拿到一个更优惠的运费价格，并从供货商那里拿到更优惠的商品。事实证明这两点后来亚马逊都坐到了。贝索斯锁定了更多的忠实客户，改变了美国人的消费习惯，最终他真正实现了开设万货商店的理想。从更现实的角度启动创业之旅，在创业的过程中总结失败的原因，以软件和创新围绕用户中心主义，以服务赢得客户，以增值感留住客户。贝索斯的成功一马其实也很简单，当然他的成功还有天时地利等很多因素。

但我们最后还想讲一条，这也是贝索斯的一位朋友说的。杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊，很多企业在创业之初会设立一些宏大的目标，但是不清晰。而贝索斯的目标很明确，就是要利用互联网来建立一个万货商店，从卖书到卖百货，再到卖各种服务。正是这种清晰明确的定位，让其他人很容易理解它的目标是什么，所以才有很多志同道合的人和他走在一起，并且不断前进。