或许因为笔者本身就是一个大星粉，在瑞幸咖啡于2017年底异军突起，并着各式各样不同于以往的行销手法掳获群众目光以及大篇幅媒体报导后，对这家被消费者昵称为小蓝杯咖啡店的好奇心也越来越强。

成立至今只有短短将近一年时间的瑞幸咖啡，目前已成功插旗21座城市，并设立超过一千四百家门市（根据官网资料），轻而易举地击败来自英国的Costa咖啡稳坐中国境内第二大连锁咖啡品牌，更在2018年第三季度胡润大中华区独角兽指数（Hurun Greater China Unicorn Index 2018 Q3）报告中名列前茅，成为新零售类别的一只独角兽；相对之下，根据不久前公布的2018年第三个季度的财务报表，星巴克在中国/亚太地区的营运利润率下降7.6%，而门市的销售金额也较去年下跌2%，这样的数字是星巴克自1999年进入中国市场以来从未出现过的。

看完上面这些「客观」的事实之后，我们来瞧瞧到底在瑞幸咖啡崛起的过程中做过哪些事，而星巴克又（为什么）错失了某些机会。

不管是在星巴克的官网上或是各类相关的文字资料，我们都可以发现到，星巴克花费了相当多的资源与心力将各个门市打造成所谓的「第三空间（The Third Place）」，希望这些门市成为消费者在回家与进办公室之间的「第三个选择」。

以无限场景（Any Moment），让产品、价格与便利性均衡融合

尽管近几年来，星巴克也透过各类不同伙伴的合作打造出各个具备不同特色的门市；不过在「第三空间」这个核心价值下，消费者必须要亲身莅临门市消费，才有机会体验到星巴克在打造这些门市所耗费的心力，以及星巴克伙伴所表现出来的温暖与体贴。

相反地，土生土长的瑞幸咖啡则充分利用中国业者最具备优势、结合线上与线下的新零售方式，以「无限场景（Any Moment）」出发，让产品、价格与便利性三者能够均衡地融合，对那些重视性价比与方便性的中国消费者而言，瑞幸咖啡是一个可以尝试看看的新选择（更别提消费者身边几乎随处可见的行销活动了）。

奠基于无限场景这个中心思想，瑞幸咖啡除了让消费者透过APP订以外，还打造了旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房等四种不同样貌的门市，让有着不同需求的消费者可以最方便、最省力地买到咖啡。

为了鼓励消费者利用APP订购，瑞幸咖啡更透过「送好友咖啡，自己也能得一杯」、「首次登录APP，免费送一杯」「买一送一、买五送五」等方式，快速地提升「小蓝杯」在消费者心目中的地位，也充分拍照打卡场景的建置、微信朋友圈分享，以及分众行销的手法以铺天盖地的态势出现在「潜在咖啡购买者」的生活周遭，透过知名艺人或是网红来代言这种常见的手法，就不用赘述。

除了透过上述手法快速进入消费者心目中咖啡品牌的唤醒集合（Evoked Set）以外，瑞幸咖啡与各类外部伙伴的合作手法操作也相当灵活，充分体现了「无限场景」这个中心思想。

不管是在2018中国网球公开赛、北京马拉松、北京电影节闭幕式、北京车展、ChinaJoy Cosplay嘉年华或是WRC世界机器人大会，都可以看到小蓝杯的身影，与这类活动配合所能够获得的行销成效相当惊人；就连影视置入、庆祝企业上市活动甚至是与高档汽车品牌或是在健身房开店这类较为少见的操作手法，瑞幸咖啡都运用得宜，相当令人佩服。

透过这些与线上或线下知名品牌或活动的合作，小蓝杯不仅大大拓展了本身的能见度，也让过去较为限缩的咖啡饮用「场景」从星巴克所定义的「第三空间」朝着「无限想像」的那一头发展。

小蓝杯可以高枕无忧？

看了以上瑞幸咖啡所采用的行销手法，再看看成长惊人的顾客人数与销售数字（营运四个月就以「卖出」五百万杯咖啡），是不是觉得星巴克岌岌可危？小蓝杯可以高枕无忧？消费市场如果这么无聊，创业家与行销人也不用成天想破头了！接下来让我们一起看看瑞幸咖啡爆红背后所可能潜藏的危机以及星巴克可以怎样急起直追。

首先，虽然瑞幸咖啡用新零售的手法快速地切入市场，并获取了大量的客户群体（有别于传统业界以场、货、人的顺序切入市场，而以获取大量会员为第一优先） ，不过所有实体零售业所需要面对的问题，瑞幸咖啡可是一样都不能轻忽；不管是成本控管、耗损率、毛利率、供应链管理，还有就算透过再好的APP也无法完全解决的服务品质问题等等。

瑞幸咖啡短期间内的崛起当然背后有着强大的操盘手以及团队，可是总公司内部的工作同仁与真实面对现场顾客的伙伴是不是有办法在顾客数量激增，订单随之大量涌入的状况下，迅速找到一个最适切的合作模式兼顾服务、品质与效率，是必然须要面对的重大问题之一；至于与加盟业者之间的管理问题就更不用说了。

再者，面对瑞幸咖啡所带来的压力，星巴克在日前也与阿里巴巴达成合作协议，透过「饿了么」的配送体系进行咖啡外送，如果一切运作顺利，星巴克将有机会在短期间内拉近两者之间在外送市场上的差异；然而，星巴克从创立至今对于顾客在门店气氛、店内设施、咖啡口味、搭配商品的研发、门市伙伴的训练，以及最重要的服务文化，却不是瑞幸咖啡在短时间就可以形塑的。

相反地​​，过去数年来星巴克本身对于APP的开发也投入了不少时间，星巴克的APP更是美国最受欢迎的行动支付工具。

透过瑞幸咖啡的「提点」星巴克只要投入相对的资源对APP用户进行更深入的购买行为剖析，势必也有机会对目前瑞幸咖啡所具备的优势造成负面的影响。重点只在于，星巴克对于「咖啡场景」的想像能不能再「大胆一点」、「弹性一点」，还有更「敏捷一点」了。

最后，透过这次对两家咖啡业者的观察，笔者的心里有个「目前无解」的问题：

品牌是企业的武器还是枷锁？

在目前的行销课程中，我们不断地被灌输「品牌」这个重要的概念（虽然台湾至今也真的没有「诞生」什么世界知名的大品牌）；相信品牌可以提升企业对消费者的议价能力，品牌也可以使得业者不要再付出过多的行销成本等好处；可是在星巴克与瑞幸咖啡的案例中，星巴克的「品牌」似乎反而成为在市场竞争过程中的「诅咒」。

因为星巴克是一个有点「年纪」又有点「地位」的品牌，所以很多行销活动不能做，也有很多合作方案不能做/不想做；可是面对快速变迁的市场以及不知道会从哪个角落冒出来的竞争者，「品牌」到底是企业的「武器」、「盾牌」，还是企业身上的「枷锁」、「桎梏」？或许，未来需要更多的案例出现才能进行更深入的探讨。

伴随着这个问题而来的，当然就是我最爱的「创新」问题了，很多事情因为顾及品牌「形象/印象」所以不能做，那品牌是不是反倒成为创新的「障碍」？

当代以创新闻名的企业，是因为在企业文化与经营DNA中有着深厚的「创新因子」所以才能顺利地专注在各种不同的创新上，可是对于其他过去「没那么创新」的企业，到底要怎样打造「品牌」（假设业者真的愿意花费各类资源投入）才能让好不容易建构出来的品牌不至于成为创新的诅咒？又该怎样破除这个组咒呢？好像，跟上一个问题一样，只能期待有更多案例让我们观察了。