敌人还是伙伴？在科技巨擘把持的生态系中夹缝生存

【解读】Google、Facebook、亚马逊、微软、阿里巴巴⋯⋯等科技巨擘，俨然已经在网路科技的世界中建立他们自己专属的生态系，中小型企业常常只能依附在他们之下生存。对在生态系下求生的公司来说，他们既是最重要的伙伴也是最亲密的敌人。

与巨人对战，在夹缝中求生存，这是自古以来的商业常态，但今天的环境或许要比过去再更复杂、艰难一点。

回顾1999年，正值网路泡沫破掉前夕的高峰，微软（Microsoft）以5,862亿美元的市值称霸全球；20年后的今天，全球企业市值第一的苹果（Apple）已经要以「兆（美元）」为单位衡量。所谓市值，代表的是未来价值，而这将近翻倍的成长意味着今天的大企业比起过去的大企业，对产业影响的深度和广度也都跟着倍增。

除了市值变化，竞争手法也变得不同。相较于过去是企业与企业之间个体的对抗，现在每个大企业都像八爪章鱼一样，从线上到线下、从网路到硬体，切入生医、汽车、影音、人工智慧等许许多多垂直领域，以生态系的形式相互抗衡。

心元资本创办人郑博仁形容，过去企业的大，就好像有一大片土地都隶属于单一大公司，许多人必须付钱租用这块土地做生意，但地主对这些商业行为既不干涉、也不过问；而当今环境则更像是大公司不只拥有大片土地，还连同上面的百货、大楼都盖好了。他们解决所有的基础建设问题，提供最好的行销工具，让所有租客可以用很小的成本、最快的速度进驻做生意，并且快速成长，但这也意味着真正掌握所有商业行为数据的人是大企业，不是小租客。

可以说，Google、亚马逊（Amazon）、Facebook、苹果、阿里巴巴和腾讯等国际级巨人，扮演的不只是新创和企业最重要的伙伴，还可能是最亲密的敌人。要想在这样的大生态系时代求生，不论打算正面对决或借力使力，势必都得先搞清楚当中的机会与风险。

电商拼多多，依附腾讯3年在美国上市

首先说机会，中国社交电商拼多多应该是近期生态系力量展现最显著的一个案例。2015年创立，拼多多只用不到3年时间，就聚集超过3亿活跃用户，以及一年超过人民币2,600亿元的庞大交易量。这个成长速度比当年的阿里巴巴和京东都还更快，如今也已经在美国上市，成为一家市值超过200亿美元的公司。

更重要的是，如此庞大交易量其实都是在腾讯旗下的微信平台内，藉由公众号、小程序和微信支付这3个关键工具完成，可以说是腾讯把拼多多喂养长大；而拼多多今天的亮眼成绩，如今也让更多人开始涌向这个大风口。

除了拼多多这样疯狂的新创个案，对发展十几年的大企业来说，生态系也同样扮演了重要角色。KKBOX总裁李明哲举例，早期建置实体机房，硬碟坏了要自己更新，以1万T的储存空间为例，如果每颗硬碟容量是2T，那就需要5千颗硬碟；以每颗硬碟平均两年坏一次来看，等于有个人每天的工作就是要找出坏掉的硬碟并更换。而亚马逊云端服务AWS、Google Cloud等云端服务的出现，解决了这样的困扰。「这让大家更专注解决问题，而不是在解决柴米油盐酱醋茶。」李明哲说。

国际创投IVP创始合伙人田中章雄更乐观认为：「过去的创业环境一直没有现在这么好。」他记得早年在Adobe工作的年代，国际化还是一件非常困难的事，但现在只要将产品在Google Play和App Store上架，就可以触达全球几十亿用户。即便走这条快速通道必须支付苹果和Google「过路费」，他认为成本还是会比一个一个市场去开发便宜。

不过如果换一个角度，也可以看到这个时代更具挑战的一面。

Facebook调演算法，可杀死一家公司

以Facebook在今年初爆发的「剑桥分析」（Cambridge Analytica）事件为例，在隐私权争议下，Facebook决定调整开发者权限，并要求所有开发者都得重新送交申请。而这一调整，有公司开发的聊天机器人（Chatbot）因此死掉了；更严重的，则是直接毁了一家公司赖以为生的商业模式。

如果认为这个事件只是特例，或许可以回想，过去Facebook调整过多少次演算法？而每一次调整，又让多少企业小编或数位行销公司陷入所谓的「触及地狱」？毕竟所有的大平台本身也是一个商业体，有自己方向、要追求自己的利益，一旦企业与平台的利益不一致，恐怕只能自求多福。

如果再把时间拉长一点来看，可能有人还记得「Meerkat」这个直播服务，或是「Zynga」这家游戏公司，他们短暂的爆红是因为大平台，快速的殒落也与大平台息息相关。还有像是获得亚马逊投资的新创公司Nucleus，宣称亚马逊推出的「Echo Show」抄袭了他们的产品。这可能是更多企业，特别是新创心中的忧虑：究竟要走得多快、多近才能跟上巨人的脚步、吸取巨人的养分，又不会在半路上被踩扁？

关于这点，分散风险应该是商业上最基本的原则。特别是田中章雄提醒，当本身业务和大平台核心业务太过接近时，能掌控的东西就会越少，一旦平台方向调整，受到的冲击也会很大。只是这个道理多数公司都明白，实际上却不易做到。

特别以新创来说，最大的困扰就是没有充足资源去分散风险。毕竟大平台上的服务，背后可能都是由10几、20个团队在做开发和维运，以一家不到10人的小公司来说，光是想跟上平台每周更新的步调，恐怕已经很吃力。

不过李明哲认为，解决没资源的问题本来就是创业的一部分，而最直接的方法就是募资，想办法找到合适对象，并获得认同。能否获得认同的背后，他相信关键还是回到这个题目有没有灵魂、是不是真的创造出价值。

事实上，李明哲认为要想真正掌握用户，不被别人掐住命脉，就不能只是关注销售数字，更要做出价值和品牌。他举例，这就像是当你很喜欢某种饮料，发现离你家最近的便利商店没卖时，你还是愿意多走一个街区去其他地方购买一样，这时客户就是品牌的，而不是平台的。

伴大企业如伴虎，竞合、对战找生路

此外，从爱卡拉（iKala）等公司身上可以看到另一个避免自己落入单一生态系风险的方法，就是要比所有人都更快，以先行者之姿抢下最多红利，再以此为基础，去长出能够不完全仰赖平台的新事业。

或者还有第三种可能，就是想办法成为大平台生态系的一部分。如有多次创业经验的iStaging爱实境创办人李钟彬形容，相对于千军万马过独木桥，8、9人小团队有时在新领域、垂直领域其实更灵活。「（小公司）去战自己的滩头堡，让大的去发现我们已经解决很多困难的部分，跟我们合作一加一可以大于三。」他相信一旦证明自己有打胜仗的能力，就会有合作机会，也就不容易成为战场上的炮灰。

当然，不论得到投资或购并，加入大生态系也不会是一劳永逸。李钟彬的经验告诉他，大生态系通常不会只压宝一家公司，因此即使拿到进场门票，还是得一路PK下去。

至于该如何避免被巨人踩个正着，又是另一个大难题。

当大企业掌握平台上的所有行为数据，又可以用大笔创投基金去测风向时，他们可以把市场趋势看得很清楚。但反过来，小公司要猜测大平台的心意恐怕就没那么容易了。

不过市场上虽然有过不少因为大企业切入而颠覆既有市场玩家的例子，李明哲认为，大公司其实也有大公司要面对的挑战，不是想做什么都一定能成功。就像2006年还如日中天的Yahoo曾在台湾引进Music Engine音乐服务，外界也一度担心KKBOX要完了，但结果显然不是如此；又或者以近期的例子来说，Google+走入历史同样是一个很好的例证。

在机会与风险之间，应该如何保持安全距离，恐怕没有人有标准答案，更没有标准公式可以套用。但汲取前人的经验，或许可以让你即便跌倒了也不至于摔得太重，还能有再爬起来的机会。