在开始之前必须先说明一下最近发生什么事情，简单来说就是我目前担任数间公司的顾问，但是其中有几间公司发生职务调动与离职，接着就有人告诉我，他在我的文章中发现了他公司的影子，觉得心有戚戚焉，选择离职；我必须说明，身为顾问的职业道德是不能透露公司名称与个案，去识别化之后我们记取教训，帮助一间公司避免失败，其实就是迈向成功，因此我并不会特别想起某一间公司才来写下关键字，而是我真的遇到太多这样的案例，所以内化成一般情况与大家分享，切勿再对号入座或离职了Orz，要是这个名声传出去，那我还要怎么做顾问呀？

1. 没有专注本业

这种现象常见于Break-Even前后阶段的新创公司，我们快赚钱了，应该要赶快拿一轮募资来多角化或者扩张占领市场，这样的思维我非常同意，但要请创业家们思考一下，你的本业是什么？是怎样的核心竞争力支撑你的公司走到今日？过去那些买单的客户是什么原因进来又离开？

在我看来，所谓的本业不外乎三件事情：产品好，员工爽，金流顺畅。你过去贩售的产品与服务不见得过了三五年之后依然在市场上吃得开，所以你必须提升品质，或者切出不同的产品线让消费者得以区别；早期为你打天下的员工可能愿意领着八成身价的薪资为你拼命，是因为上一篇文章提到的香蕉园所有权，但也可能因为你在扩张时期遗忘了当初你允诺的事情而离开；前面两件事情都是你的公司陪你走到今天的关键，但大多数创业家开始募资之后就忘了些，只看到要扩张金流。

这是最严重的本末倒置，创业家们或员工们不可不慎，当你的顶头上司失去对产品或服务的热忱，记得去提醒他，去踹他两脚，不要忘了你当初的本业是什么？如果你把客户当成一个一个数字，而不是一个一个体验的新机会，那接踵而来的就是业绩踯躅不前以及员工流动率上升，这个情况很有可能导致下一轮募完就没有然后了，不觉得可惜吗？

身为员工你可以怎么做呢？除了去提醒老板，你还可以使用新创公司最引以为傲的弹性：要求职务轮调或离职。这里的职务轮调，无论是跨部门或者接管理职都算，因为公司正在成长扩张，一定有机会再往上爬一层，但若公司不给你这个机会呢？那你就要谨慎思考，是否该帮他们培养一个接班人之后挂冠求去。

失败征兆关键字句：我们公司非常稳定成长，背后有许多知名投资人，而且下一轮快要开始了，你不觉得这个时候加入我们非常好吗！

2. 组织架构图错置

这件事情常发生在小型新创，我有想法，但我没有开过公司，先找几个亲友金主募资，然后找了几个Partner一起创业，Partner要挂什么呢？挂COO好了，反正我看他什么都会一点，不会就学咩，没错！新创就是要做中学！公司稍微扩大一点了，需要客服部门，那就找个相关经验的进来挂Manager好了，不过前台没人接电话，那请这个Manager同时兼任行政，我觉得应该相去不远吧？

这样的对话是个活生生的例子，听完之后我头顶冒烟摇摇头，开口询问我眼前这位新创负责人：你告诉我，当公司内部营运发生冲突的时候，大家是听COO，还是听Manager ，还是听你这位Founder？说完的瞬间，此人先用话术搪塞我：拜托我们公司那么小，有冲突的时候大家坐下来讨论十分钟就解决了啊！我回问：所以你希望公司永远都这么小不要成长？未来有幸长到一百人的时候，你也用十分钟解决大家的冲突吗？

各位职场菜鸟或老鸟，能出来找工作面谈，一定是公司有人离职或者是扩张产生新职位，离职你要当心该公司是否流动率过高或主管与文化有问题，但若是新职位，那你更应该小心，这间公司是否制度有问题。新创由于资源有限，不到必要关头不会创建新职位，所以在找人进来之前，一定很努力重新配置工作，最后才会想到要新的人力配置，请记得面谈时要求主管画出或详述组织配置图，弄清楚每个人在作什么，你的Command Line会对应谁？跨部门沟通的关键人物是那些？

组织架构图不会一陈不变，所以也记得要询问，组织架构图是否修订过，随着组织成长新增那些职位的原因为何？那些位子跟你的业务内容有关，对应窗口是否跟你一样是刚进来不到两个月的菜鸟？伴随着组织架构图是否有JD或工作日志可以参考，或者初期有师徒制度手把手教你？如果这些东西都没有，或者过于老旧没人维护，那你就要当心这间新创毫无章法，等着灭亡而已。

失败征兆关键字句：我们新创就是要保持弹性，所以没用组织架构图去框住每一个人，我们鼓励你探索自己的兴趣与专长，你在外面遇不到更棒的公司了！（因为这样做的都活不到周岁。）

3. 没有BMC、不懂MVP

这个系列写了五题，到了第六题可以深入一点点来谈谈商业模式啦～新创公司的新创，不是指公司刚成立不久，而是公司获利的商业模式与思维有别于过去传统公司；过往的商业型态我们可以区分为买卖业、制造业、服务业，但面对新创，我更喜欢区分你卖的是软体、硬体、服务，还是三者的混搭，基本上会成功的新创都尽量三者全包，或者一强二弱，很少会有三弱或缺一的情况。

所以，什么是BMC，这其实是一个专有名词，叫做Business Model Canvas，商业模式图，由《Business Model Generation》的作者Alexander Osterwalder与其团队所提出的，透过对九个问题的回答，寻找公司本身的定位与价值，身为创办人，时时刻刻都应该对这张图的大方向到细节如数家珍；我身为财会主管非常挑剔，但身为顾问的时候比较宽容，只要创办人有能力说明三个问题就过关：

1. 你要买入什么？为什么买？
2. 你要卖出什么？透过什么管道？
3. 你要卖给谁？他们为什么要买？

只要创办人认真想过这些问题，他应该会用非常简洁的三五句话回答你的问题，不会长篇大论，当然他也可能正在思考，你身为应征人员或新进员工，可以提醒他进行Narrow Down，避免创办人天马行空发散各种想法；若创办人懂BMC，那么公司上下全体员工的关键活动与产出价值，都应该是围绕着这张图转，一但偏离了方向，要有人跳出来拨回正轨，每隔一段时间就要检讨修正这张图的存在，作为新创公司的最高指导方针。

这张图与新创公司核心成员的想法，会直接连动到下一个观念：MVP，这也是个专有名词，但并不是最有价值球员，在新创的世界中，它叫做最小可行性产品。当你遇到了一个Unmet Need，你认为它很有价值，想要解决这个全世界都还没人解决的问题，而你也想出了一个Solution，请问你要怎么知道这个Solution真的可以解决这个Unmet Need呢？

答案就是你必须先用最少的成本与资源作出第一个版本的产品，它可能很难用、很丑陋、很低端上不了档次，但是它的最重要功能就是，帮你收集使用者资讯与修正意见，这些讯息的价值对新创是否走在正确道路上重要太多了！一但有了修正意见，你才能知道之前砸入的各种资源是否能回馈到问题本身，或者你只是解决了一个假想的问题而已。

许多创业家设立新创公司，其实并不是要解决什么问题，只是想要向世界说明他有这个Solution，而且他认为很棒很巧很美妙，一定可以解决什么！但到头来什么都解决不了，而在这之前他已经开发出相关技术一共五个产品准备到市场上待价而沽，这种失败的新创其实不多，因为他连募资那一关都经不起挑战，很快就销声匿迹了。

曾经遇到这样的公司，是全台湾零售业龙头，底下有三四间上市，但是他们的投资部门经理只作Financial Projection，让金主们满意，说服公司投钱，但完全没想过商业模式、更不用说如何验证模式可行了，最后财务数字根本不是依照当初设计在跑，才找我进来救火，但神仙难解，他们在中国大陆还投入了十间店面近亿元，连Break-Even都作不到，创业无论规模大小，都要认真思考，市场很残酷，专门惩罚不用心的人们。