不愿冒任何风险

我想这一点在创业者的身上很难看到，不过我很庆幸我们的团队很会做风险控管，对此我由衷感谢踩煞车的伙伴。

思维僵化、我行我素

坚持目标跟思维僵化、我行我素，看似孪生兄弟，但是有一件事情可以做为区隔：我们是否以事实（Fact）以及数据（Number）做为决策的依据。

把自己完全孤立、封闭起来

我很高兴团队成员里面，总有几个总是很努力给我打脸，只要是打得好，我也很欣然接受；打得不好其实我也没太多在意，只要是立意良善，人都有不同意见的时候。对于那些勇于跟你争论的伙伴要分外珍惜，因为他真正在意的是团队、公司的发展。

犯了错误拒不承认，目空一切

犯错的时候一般人容易进入自我保护模式，这点纯属自然。不过我很喜欢Sega（LIVEhouse.in 执行长暨共同创办人程世​​嘉）跟我说的一句话：「其实有时候，我们只要跟大家说我错了，然后赶紧修正就是了」。

是的，我们都会犯错，「认清错误」才不会对错误产生「commitment」，新创团队没有太多时间跟资源「执着」在错误的方向上。

只求发展，漠视商业道德

几天前听罗辑思维的其中一期〈不沉的大凤号为什么会沉？〉，听完后我格外有感触。

看似运气不好的事情，其实追根究柢，是文化跟制度决定了战场的命运。如果我们对外漠视商业道德，我们对内就同样地没有约束力。一个毫无商业道德的集团，当只有利益互相维系时，迟早会因为商业道德败坏从内部开始分崩离析，这样子的团队是走不长久的。

不用心思考，对该做的事一知半解

我们所处的产业变化得非常快，因此要达到全知全解才来行动，时机也都过去了，但是不能因为这样子而有偷懒的借口，不尽力去了解市场。对此，我特别崇尚敝公司的build-measure-learn文化（编按：即矽谷创业家艾瑞克‧莱斯（Eric Ries）所著《精实创业》一书中，所提到的「制造—检验—学习」文化，是一种发展商业模式、开发新产品的方法）。这样子的文化，既能要求团队尽力理解市场的反馈，又能让团队小步快跑地探索未知的市场。

自己不去把握，完全信赖专家

有时候我的客户总是非常惊奇，为什么我还在持续处理第一线的工作。因为我完全相信日本「经营之圣」稻盛和夫的观点：「现场有神灵，答案永远在现场」。我们所处的行业变动非常快，身为决策者我必须要站在第一线，感受到市场最原始的讯号。专家的意见固然重要，但客户的反馈更为重要，我总得要亲自听听这些客户的想法。

行政作风盛行、团队臃肿

敝公司没什么特别的阶级，如Sega 所说「领导即服务」，担任领导者其实是在服务团队成员。虽然团队运作有相关SOP，但是这些SOP 是要确保大家「工作协同有效率」。

如果市场环境变了，我们在意的不是「生存的机会」而是SOP，那这个团队就很有问题了。所以SOP 既要被建立，也要被修正。这点「build-measure-learn 」一样适用在此情境。

讯息错位、沟通不畅

一个团队里总有不同的角色，当我们把这个角色扮演得淋漓尽致的时候，其实我们只做到了50 分，因为这时候我们只有站在自己的角色在想事情。另外50 分，需要的是站在协同方的角度一起想事情，才真能把事情推进。

有时候我们只能在自己的角色上拿到40 分，但是我们却能够在协同的角色上多拿40 分。跳脱角色的本位主义十分困难，但是我们要特别使那些可以做得到的人受到瞩目，因为他们将是跨团队沟通重要的黏着剂。

对未来心怀恐惧，悲观主义色彩深厚

无论环境好坏，时间总是往前。我们总能够在我们所能触及的范围，尽力做好建设。我们不需要过度大头症，去承担世界的未来；但我们也不用妄自非薄，觉得一己之力十分有限、难有建树。世界的好坏，不影响你自身的累积。

丧失对工作和生活的激情

工作跟人生都有太多不如意的事，过度放大不如意的事，很容易摧毁自己的人生。所以，每天心怀感激，心存正念，困境也只是人生更上层楼的台阶。