在创业圈我们最容易看到的，有很高的比例是一群志同道合的好友，一起跳出来对他们有兴趣的题目去挑战新的可能。这是正常的团队组合，并没有什么不对。但是，这样团队的最大风险是当他们在这个领域有了初步的成绩之后，需要进入下一个阶段、扩大规模去面对更艰难挑战时，这群创办人往往会面临他们长处已经不够用的现实。

因为问题变大变复杂，再也不只是面对他们当初想像有热情又擅长的基础问题了。所以如果我们去看一些真正成功新创团队的核心成员，会发现他们往往都具有非常不同的背景，且可能是由非常互补的角色所组成的。在一开始就找到合作伙伴，而且是对的人，根本难如登天。一个睿智的创办人，会知道自己的阶段性目标在哪儿，在什么时间点需要重新调整，卸下他原本的身份，让更专业的人来做专业的事。

这种问题最常见一群由工程师所组成的团队。

我们常常会开玩笑说，阿里巴巴需要为一群工程师找一个「程序员鼓励师」，乍看是一个玩笑，却很可能是真实的需求，而且含意远不只鼓励而已。当一群同质性很高的工作者聚在一起，固然他们沟通会非常流畅，想法也很容易一致，但往往不见得有机会看到问题核心的真正危机，也很有可能找不着关键问题。工程师往往可以用很简单方法做出产品来解决现实问题，却因为缺乏生活体验，很难用大众语汇来让一般人理解产品能够带来的好处，白话文就叫做不懂得包装行销。

Pixel-Shot via shutterstock

如果一个工程团队里面有女性工程师，那你就必须考虑到他有一天可能会结婚、怀孕、生小孩或做月子，不可能不考虑他手上的专案不会交接给别人，因此开发团队一开始在设计工作流程时，必须考虑到pair-programming、文件化、甚至如何有效地进行工作交接。

增进团队的异质性，保证工作与服务的多元包容，避开致命弱点

异性必然会是异质的；因为天生需求不同，反而可以确保异质性。异质性是能迫使团队成长的强大力量，这不仅仅是团队多样性的问题，异质性也能让产品设计的考虑更多元、更全面。你可以想像：旅行社里面如果没有妈妈，可能就难以设计出亲子共游的行程产品，或可能会设计出一个没有充分考虑母子需求的旅游安排。

创业的致命弱点，是你有一种完全不会的技能；如果你已经是某方面的专业人士，你通常更难以看到自己有另一方面的弱点。当你的事业越成功，通常这个弱点会让你越致命，因为你会就现有的模式作强化、最佳化，当你的市场力量越强大，那个弱点也会更致命。