「自觉」亦即知道自己是什么样的人、知道别人怎么看待自己；它虽然是工作表现、职涯成功和领导效率的关键之一，在今日的职场却极为缺乏。《哈佛商业评论》的研究显示，虽然95%的人觉得自己有自觉，真正拥有自觉的只有10-15%。

就算是成功、能力优秀或非常聪明的人，仍有可能缺乏自觉。缺乏自觉的同事不但令人挫折，更有可能让团队的成功机会下降一半。

根据研究，与缺乏自觉的人共事，还会为我们带来其他负面影响，包括增加压力、减少工作动力、增加离职机会等。

该如何处理这些情况？有可能让缺乏自觉的人看清自我吗？如果不行，又该怎么缩小他们造成的伤害？

先问你自己：紧绷的来源是什么？

难以与某人共事，问题不一定是对方缺乏自觉。人际冲突可能源自优先顺序不同、沟通不良或缺乏信任。要判断对方是否缺乏自觉，可以思考其他人的感受；如果对方真的缺乏自觉，有这样感受的不会只有你。更明确来说，我们发现几种缺乏自觉者常有的行为：

有些难以相处的同事并非缺乏自觉；他们完全知道自己的问题，但不愿意改变。两者最大的差别在于意图；缺乏自觉者，通常希望能与团队合作并发挥能力，但不知道自己没做好。

有自觉但不在乎的人，会毫不掩饰地承认自身行为，例如「我当然会对客户咄咄逼人，这样才能成功卖出产品啊！」

确定某人缺乏自觉后，就得评估是否能帮助他们。思考他们的意图、他们是否想改变，例如，他们是否曾经寻求不同的观点？是否欢迎批判回馈？

然而，成功机会可能不大。我们的调查发现，虽然有70%的人会尝试协助缺乏自觉的同事，只有31%成功。在你决定出手帮忙之前，先问自己：我是适合传达这个讯息的人吗？

协助缺乏自觉者之时，提供具有建设性的良好回馈，只是其中一环。想让他们真正敞开心胸、接受批判回馈，他们必须信任我们，相信我们是在为他们的利益着想。

因此，想想你与缺乏自觉同事的关系：你过去是否有全力帮助或支持他们？你是否有自信，他们会将你的回馈视为回馈，而非认为那带有恶意？又或者，是否有比你更适合传达回馈的人？

试图协助却出差错的后果，可能只是感到不自在，也可能严重到影响职涯。其中一项因素即为权力差异；举例来说，缺乏自觉的老板虽然会大大影响员工，然而，对老板挺身直言，本身的风险就比较大。

相对地，对同侪直言的风险通常较低，对下属的风险就更低（事实上，如果你有缺乏自觉的下属，协助他们就是你的工作）。但无论他们在组织中的地位为何，我们都得准备好接受最糟的结果。

如果你相信自己可以帮上忙，最好的做法是什么？目前已有许多与提供高品质回馈相关的资源，大多数也适用于缺乏自觉者；不过，有3种做法特别值得一提。

首先，面对面谈话（我们的研究显示，透过电子邮件提供回馈，成功机会低了33%）。

第二，保持耐心，不要突如其来地谈起他们的行为；如果可以，等到同事表达失望或不满感受、而且起因是他们缺乏自觉之时，再问问他们是否愿意听听你的看法（使用「回馈」一词，可能会引发防卫心）。

第三，如果他们同意，就聚焦于特定的、可观察的行动，以及那会如何限制他们的成功，并以再次表达支持、询问你可以如何帮忙来结束对话。

帮不上忙，可能会让人感到相当绝望。好消息则是，我们可以尽量缩小自己受到的影响。

用另一个角度看待他们的行为：注意我们自身的感受，让我们得以用另一个角度看待目前的情况，让自己更有韧性。

看出他们的人性：就算是最缺乏自觉的人，仍旧是个人。只要记得这点，我们就能认清，那些缺乏自觉的行为，其实代表他们在挣扎。

研究发现，强化我们的同理心，可以让我们在面对棘手的人和情境时保持平静。

静观其变：面对缺乏自觉者，最重要的一件事就是记得，他们现在没有改变，不代表未来不会改变。有时，得等到更多人指出他们的行为之后，这些回馈才会开始发挥影响。

大幅提升自觉虽然需要勇气、决心和谦虚，但确实有可能。此外，无论其他人是否选择提升自觉，我们都可以提升自己的自觉；或许，这才是最值得花费心思的事。

资料来源：HBR、Inc