蜜芽是一家海外母婴产品的限时特卖商城，由全职妈妈刘楠在2011年创立。最开始的时候，蜜芽是一家主营母婴产品的淘宝C店（个人店铺）。

由于经营状况非常好，也赶上母婴市场的繁荣，蜜芽宝贝（蜜芽的前身）在2013年获得了真格基金和险峰华兴的投资。随即，蜜芽脱离淘宝平台，建立自有平台。

从2014年开始，随着跨境电商红利的来临，海外母婴用品畅销，蜜芽也受到了资金的热捧，获得数亿美元的融资。现在，蜜芽的估值已经到达10 亿美元。

从2014年3月官网上线开始，蜜芽的发展经历了三个阶段：

第一阶段，蜜芽是纯粹的母婴跨境电商，主要经营是奶粉、纸尿裤、奶瓶、奶嘴、娃娃车等，品类的选择相对比较狭窄。

第二阶段，蜜芽融入了移动内容电商的元素，开发了「蜜芽圈」，蜜芽育儿头条App、直播等内容入口。

第三阶段，蜜芽开始布局线下体验和服务，开始全生态的演进。

2015年初，蜜芽与多家线下教育通路、医疗通路合作，并于2016年开设了首家线下体验店—蜜芽乐园。

忍住「做大饼」的欲望，只抓核心人群

近年来，跨境电商热度上升，很多富裕起来的消费者都开始关注并消费高品质的海外商品。其中，母婴用品是他们最热衷的海外商品品类之一。

于是，各类母婴用品跨境电商平台应运而生。资金也看上这股热潮，从2014年开始，不少母婴平台都获得了丰厚的融资，整个市场十分火爆。

很多母婴平台在拿到了投资之后，并不知道怎么合理使用资金，他们开始尝试做全品项的拓展，甚至开始经营日用百货、生鲜、家居、女装等和母婴完全不相关的品项。

但蜜芽在拿到四轮投资之后，依然保持了清醒的头脑。他们认为，作为一家垂直电商平台，要想有前途、有价值，就必须与综合电商平台形成差异化，为垂直领域（上下游）的客户提供最专业的服务。

他们忍住了「做大饼」的欲望，虽然一直在做品项拓展和模式上的新尝试，但始终聚焦于母婴人群的需求，没有改变过。这让他们有实力在母婴领域与综合性平台抗衡。

蜜芽认为，「饼」除了可以做大，还可以做厚。

他们在「厚」这个方面，不断地去开发上下游的所有需求，而不是去无限地开发品项，去满足其他非核心人群的需求。

差异化的选品策略

作为一家独立跨境电商平台，蜜芽十分重视自身的选品，它的团队要从海量的品牌和商品中选出能成为爆品的，上架到蜜芽平台。关于选品，蜜芽主要有两点心得：

第一是满足核心用户需求，不做和母婴无关的品项。

第二是差异化，即提供用户更新颖的、跟其他平台有差异化的商品。那么，如何选出有差异化的产品呢？

首先，差异化要从用户的角度去考虑，对核心用户群做进一步的划分，照顾到不同分类人群的偏好。

对母婴这个行业来说，这一点尤其重要。比如，「90 后」的妈妈和「70 后」的妈妈，她们在买婴儿用品的时候，眼光是完全不同的。所以，商家需要透过用户市调，建置满足不同年龄段用户需求的产品。

其次，要考虑平台之间的差异化。很多产品在天猫、京东上已经被打造为爆品了，中小平台再去做这些产品，很难有起色。尽管如此，但还有更多海外的优质产品，没被国内通路发掘出来，这就是寻找差异化的重大机会。

比如说，蜜芽早期把日本的几款纸尿裤放在平台上卖，一下子热卖了，其中有一款纸尿裤大家现在已经耳熟能详了，叫作「大王天使纸尿裤」。

这款商品在日本属于比较高级的，但是在大陆境内认知度不高。蜜芽将这个品牌发掘出来，放在自己的平台上卖，于是就形成了与其他平台的差异化。后来，因为这款纸尿裤效果很好，其他通路也都开始卖了。

随着蜜芽越做越大，他们的着眼点已经不是打造一两款爆品，而是形成每个品项的选品矩阵。从排在头部的顶级产品，到满足多种需求的非主流长尾产品，蜜芽在每个品项都打造出齐全的产品线。

靠内容引流，重视留存与转化

前文提到，新电商是重视人格化的电商，内容则是人格化的载体，新电商的一大重要能力就是内容能力。

蜜芽在很早就开始布局内容部分，他们在蜜芽App 里面，开通了「蜜芽圈」社群，其主要功能就是提供妈妈之间的内容交换。另外，也会有蜜芽圈的意见领袖从上而下地传递内容。

蜜芽圈最大的作用是帮助用户做消费决策，从传统的流量思维转向新的内容思维。

类似的尝试还有传播育儿知识的育儿头条，几百个用户微信群，以及在直播上的尝试。2016年10月是蜜芽五周年的店庆，他们连续推了63 场达人直播，为五周年刺激导流，总点击量高达500 多万，并最终促成了24 小时100 万笔订单的傲人战绩。

这次活动，蜜芽不仅仅在探索怎么运用直播来引流用户，也在尝试如何用各种内容，包括蜜芽圈、育儿头条、微信社群等等，把引流来的用户真正留在蜜芽平台上，完成后续的转化和重购。后者实际上更重要。而如何能达成指标，就要靠提升整个平台的选品和经营了。

从跨境零售到打造自有品牌

蜜芽在跨境供应链上布局，非常早。2014年「跨境风」刚起来的时候，蜜芽已经预先布局了跨境供应链，所以才能发动好几场在不同品项的价格战。打价格战，同时要维持毛利，实际上是对供应链的巨大考验。

以纸尿裤促销为例，纸尿裤的备货周期是多久，库存周转率多少，帐期是多久，这些都是对供应链的考验。

直到现在，蜜芽在母婴品类里都保有供应链优势。但蜜芽认为这不是长久之计，不能把它视作唯一、长久不变的优势。

随着外部环境变化，包括人民币汇率下跌，中国国内经济形势不乐观，再加上消费者们更加注重性价比、品质和体验，跨境货物物流慢、需要报关通关等劣势愈加凸显。所以，蜜芽开始把目光转向中国品牌。

目前，很多中国制造母婴用品的品质很不错，消费者的需求量也很大，在蜜芽平台上销量稳步上升，对平台的毛利贡献很好。蜜芽今后的重点，除了继续深耕跨境的供应链，还要开闢中国制造好品质、品项匹配的产品。

同时，蜜芽也在考虑做自有品牌。因为他们的优势在于对用户的需求十分了解，对现有用户的轮廓掌握详细，用户也可以透过社区、社群、售后等通路回馈需求。

基于此，蜜芽可以做C2B 模式，把这些用户资讯回馈给上游制造商，让他们去做整个供应链的调整、生产线的调整。如果像这样做自有品牌，肯定就能够做出一批让用户觉得品质好，同时性价比又高，对公司而言毛利更高的产品。

正视质疑，把握机会，选对角度进军市场

2016年，中国全面开放二胎政策。这对蜜芽和母婴行业所有参与者都是一个重大的利多。在此之前的十来年间，中国每年的新生儿数量一直在1600 万左右徘徊。新政策一出，截至2016年年底，新生儿数量已升至1786 万。

参与母婴市场永远有机会，关键看用什么角度切入。就像当年京东、天猫规模已经很大，唯品会也做起来的时候，大家觉得没有机会了，但那时聚美优品还是横空出世了。

所以，2014年年底，蜜芽也是以一个搅局者的身份出现。当时，很多人说，这个市场真的还有机会吗？但实际上，蜜芽出来之后还陆续湧现了好多家，现在也都做得不错的。

母婴人群的需求不断在演进，不断在成长。尤其是随着中产阶级人群在中国的扩大，这些人的需求是不断会被刺激和生产出来的。

所以，蜜芽也在看对外的投资机会，也会去投一些小的创业公司，比如母婴人群内容方面的创业，社群方面的创业等等。

结语

新电商是以粉丝为核心的电商。蜜芽虽然在成长路径上经历了淘宝店、自建平台、内容电商、线下体验、自主品牌这一系列的演进，但核心用户群一直没有变。他们做的这些，都是在探索用更多、更好的方式触及母婴用户，服务母婴用户。

比如，当发现母婴用户群在购买决策时，十分重视询问别人的意见，他们就做了社群；当发现玩具这样的非必需品得先体验再购买的时候，他们又拓展了线下； 当发现现有产品都不能满足用户的时候，他们又开始做C2B，打造自有品牌。

这些都是在更深度地触及用户、服务用户。