管理人心才是重点，为什么新创别执着KPI比较好？

创业期的主要目标是不断试错，找到打动用户的产品和盈利模式。要警惕过于具体的KPI。

新创不要执着于KPI

前段时间，我受一家机构的邀请，通过微信直播向近万人分享了自己对管理的观点。

其中有一家机构，提了一个问题：「我们是新创公司，40人的团队，分为六个部门，部门之间有很多交集，有些工作同时涉及多个部门。但是，这六个部门都有自己的KPI，所以跨部门协作很困难。为此，我们做了几件事：第一，制订公司季度目标，用鱼骨分析法拆分目标以及各部门的职位责任；第二，有交集的部门，KPI共担、共享；第三，绩效考核，团队协作占30%；第四，梳理企业文化，塑造价值观。然而这么做以后，KPI愈来愈严格，员工负面情绪高涨，怎么办？」

编按：「鱼骨分析法」，又称因果分析法，可划分为问题型、原因型、对策型等，是一种发现问题「根本原因」的方法。绘图时将问题写在鱼骨的头上，尽可能找出问题后，把相同的问题分组标出，再针对各个问题讨论解决，层层进行，直至找不出问题为止。

听到这里我顿了顿，一时想不到更合适的表达方法，只好直接对他说：「我虽然还不太了解你的机构，但直觉告诉我问题出在KPI上。忘了KPI吧。」

什么是KPI？KPI即企业关键绩效指标，是一种把企业策略目标分解为可操作的工作目标的工具。

听到这里，你可能会立刻想起，我在讲「分权机制」时说过，一个企业应该用联邦分权制考核最终结果，还是用职能分权制考核自身行为，关键在于管理者是否能在自身行为和最终结果之间，找到必然的因果关系。KPI就是梳理这个因果关系的工具。

KPI是怎么梳理出来的呢？

管理者要大概知道怎么做能成功，是为策略。
把策略分解为不同职能部门的职责。
为职责找到衡量其是否达成的维度。
给维度制订相应数字作为指标。
把指标和每个人的薪酬挂钩。

这是KPI的基本逻辑。回到这一系列步骤的最开始，你真的知道怎么做能成功吗？作为创业期的企业管理者，你真的找到自身行为和最终结果之间的必然关系了吗？如果找到了，就标志着你的企业已经进入成熟期了。

KPI是一个成熟期企业常用的管理工具，把它用于创业期很可能不但不能为企业发展助力，还会起到反作用。

创业期管理的三项要点

2013年，我离开微软后，很快签约为晨兴资本的高级顾问。晨兴资本是一家非常知名的风险投资机构，投资过搜狐、迅雷、九城游戏、携程、小米等。有一次，我和晨兴资本的一位合伙人聊天，他对我说：「你知道吗？请你做顾问前，我们进行过激烈的讨论，给你打分。因为你是微软的，我们给你减了一分；因为你在微软待了三年以上，我们又给你减了一分。」

我当时很震惊，让我引以为豪的在微软的近14年工作经历，居然不但没有给我加分，反而让我减了两分。我问：「为什么？」他说：「因为微软是一家成熟期的企业，而成熟期的管理方法不一定适合我们投资的创业期公司，所以减一分；而你在微软待了三年以上，这套成熟期的方法论可能已经融合在你的血液里，成为你认为唯一正确的东西，所以再减一分。」

我在「企业生命周期」里讲过，企业在创业期、成熟期、转型期，由于阶段目标不同，管理手段也会不同。那么基于基础管理理论，创业期的管理有哪些需要特别注意的呢？

警惕KPI。企业在创业期的主要目标是不断试错，找到真正打动用户的产品和能够盈利的商业模式。也就是说，企业还在寻找自身行为和最终结果之间的因果关系，设计过于具体、基于行为指标的KPI的基础还不具备。雷军、张小龙都说过要警惕KPI，但一定要明白，他们之所以说警惕KPI，不是因为他们是网路公司，而是因为他们是创业公司。
管理人心。不能用管理行为指标，那管理什么呢？管理人心。这个阶段，用远景和对未来收益的预期激发善意，更为重要。这需要真正的领导力。让员工想追随的管理者，更容易在创业期成功。
用成长治愈一切。去健身房锻炼，韧带撕裂，是问题；而肌肉酸痛，只是成长的烦恼。激励不公，是问题，但如果不是特别严重，可能也只是成长的烦恼。随着创业企业不断成长，会出现很多职业发展机会，来解决这些不公，用成长治愈一切。