业务员最开始的目标应该是什么？那就是和潜在买家建立信任与良好关系。因为买家通常会跟他们喜欢且信任的人做生意─也就是他们相处自在的人。而说故事，是让买家最快速认识你的方法。

说故事让人比光看履历更能熟悉你，也比花一辈子时间相处更快。杭廷顿银行采购主管（chief sourcing officer）黛比．玛诺思－麦亨利（Debbie Manos-McHenry）说：「这些故事不会让我买不需要的东西，但肯定能排除谈话的障碍。」让顾客认识你说这些「关于我」的故事和告诉客户你上哪个学校、或在哪里长大是两回事。你不需要看书来告诉你如何做到，反正无论如何你都会做。相反地，说故事可让人跳出你的个人简历。你要准备几个「关于我」的故事，而且应该要把这些故事好好建档。

▌展现对工作的热情

赛门．西奈克（Simon Sine）的畅销书《先问，为什么？》（Start with Why）可用他的一段话总结：「人家相信的不是你做的事；他们相信的是你为什么做那件事。」由此可想而知，为了充分了解你，以便信任你，买家必须了解你为什么从事这一行，又是什么原因吸引你进了这家公司？这透露出你是什么样的人。

而你展现的热情或缺乏热情，将影响买家对你的观感。毕竟，谁不想跟一个对工作怀抱热情的人做生意？如此说来，这应该是你最先要说的故事之一。举例如下：

克里斯．鲍尔斯（Chris Powers）从加入国富浩华会计事务所（Crowe Horwath）那一天起，就想要成为公司的合夥人。八年后的1998 年，他的梦想即将实现。他有资格了。所有的努力和加班都有了回报。资格晋升预定在当年的4 月1 日正式通过，那是他一直期盼的一天。等到那一天终于到来，他走进老板的办公

室⋯⋯辞职。

「到底是怎么一回事？你疯了吗？」这是他得到的回应。什么原因让他做出这样的事？ 答案就是凯斯．克拉奇（KeithKrach）。凯斯是Ariba 的共同创办人兼执行长，Ariba 是早期采用网际网路简化采购流程的先驱之一。凯斯找上克里斯，并邀请他担任Ariba 的第一批业务代表。职称显然不是吸引克里斯离职的原因。那到底是什么？

克里斯解释：我爸爸是中学篮球教练。他跟着约翰．伍登（John Wooden，知名篮球教练）在中学和大学打球。所以我从小就热爱运动，而且什么都玩。等到我离开学校开始工作，渐渐怀念起团队环境的乐趣和同伴情谊，整个团队一起打球、一起赢球。

凯斯肯定也有类似的经验，因为我们第一次谈话时，他就用三件事说服我，让我无法拒绝。第一，他说，「我们会拚命工作，但我们会做得很开心。」他说得很清楚，我即将参与的文化听起来就像是令我怀念的体育活动。第二，他让我看到Ariba 拥有改变游戏规则的科技，势必将影响企业彼此如何买卖，以及我们如何协助他们进行得更快速、更安全，同时帮他们省钱。网际网路当时还很新，而且绝对没有人做他们在做的事。那对我来说确实很刺激。

第三，他说我个人将如同担任顾问一样，得以影响顾客和他们的业务成果，只不过是以团队合作完成。

克里斯解释说，他在Ariba 进行的业务拜访不同于一般只由一个业务员跟一个买家，一起待在会议室。通常是Ariba 这边有两、三个人对着买家，各自有明确分工，就像打球。

「这根本不用多想，」克里斯说。「我签约，放弃国富浩华的合夥人资格，成为Ariba的第92 号员工，加入这个后来超过2,000名员工的公司。而这绝对是我做过最好的决定。」

克里斯最早的其中一个顾客就是黛比．玛诺思－麦亨利，当时在克里夫兰基一银行（KeyBank）担任营运总监。黛比回忆在他们第一次见面时，听克里斯说起他的故事。她描述那场面令人大受启发与鼓舞（上次有买家描述你的会议开场白「鼓舞人心」是什么时候？），她还以同样的热情洋溢解释Ariba 团队的推销努力。

她说那次见面让她想起1970 年代赫顿公司（E. F. Hutton）的电视广告，人潮拥挤的餐厅里有个人开始跟朋友分享赫顿的顾问告诉她的话，而餐厅里的所有人都安静下来靠过去听。黛比说，这一次她觉得自己像赫顿顾问，因为房间里所有Ariba 的人都认真听她说。克里斯渴望的团队环境不但对他有效。对黛比也是。

对我们来说，更重要的是他们之间建立起非常成功的业务关系，就从克里斯．鲍尔斯为何接下Ariba 这份工作引人入胜的故事开始。

那你的故事是什么？

▌如果当无法达成顾客期待⋯⋯

我从访问专业采购时学到，业务员只要做对两件事，立刻就能赢得信誉与买家的信任。套用一位采购的说法：「第一，告诉我你什么时候帮不了我。第二，在你犯错的时候告诉我，免得我从别人那里知道。」

第一件事背后的逻辑是：如果在公司不能完全满足买家的特定需求时，你能够诚实地告诉对方，那么在你告诉他们你有最好的解决方案时，他们更有可能相信你。这个情况唯一的问题就是，可能要等到你和买家已经合作一段时间后才会发生。这时候说故事就很方便了。

就算你还没有遇到无法解决他们的问题的情况，也可以带给他们信心，让他们相信如果出现相同情况，你会让他们知道。你不能只告诉他们，「当然，我如果不是你们最好的选项，一定会告诉你们」就算了事。你可以透过故事表达，你曾经

对另一个顾客做过这样的事。

连锁超市克罗格（Kroger）的间接采购副总裁杰米．兰开斯特（Jamie Lancaster）如此描述实际发生的情况。回想2001 年时，他在五三银行（Fifth Third Bank）任职，他们正努力要解决一个资讯技术问题，找来两个供应商，询问可能的解决办法。

杰米说：第一个人对我问的每个问题都是回答，「可以，这个我们做得到！」

他以为他的自信态度能让我放心。其实正好相反。那些并不是寻常问题。如果他以为他都有解决办法，也许他并没有真正了解问题。

第二个人就非常不一样。他提出好疑问，也坦承问题确实棘手。而且他说的是类似「我以前没有看过这种问题。我想想要怎么解决。」我看得出来他确实在脑中努力解决问题，而不是专注在达成交易。

这种比较谦逊的做法有另一个好处，就是向杰米肯定五三银行在某方面十分先进。如果银行的问题考倒了提供专业解方的业务员，他们肯定走在尖端。诚实地向买家表达像这样应有的讚美，通常没什么大碍。

毫无意外，杰米将业务给了第二个人。如果你做过杰米故事中第二个业务员的事，为它写个故事，并准备好分享给下潜在客户。如果你还从未做过类似的事，那应该开始做。否则，你就是那第一个人。

▌消除偏见

还有一种业务员觉得有用的「关于我」的故事，就是「我不是你想的那种人」。这有助于消除买家对你的偏见。而且有时候光是从事业务工作，就足以造成偏见了。一位我们叫「布莱德」的毕业纪念册业务经理，就是你为何需要这种故事的绝佳范例。

在从事毕业纪念册业务工作之前，布莱德在内布拉斯加州的中学教英语和新闻学达八年之久。他也是毕业纪念册的顾问，所以很清楚在毕业纪念册的刊印过程，制作厂商的业务代表扮演多重要的角色，以及更换另一家制作厂商、甚至只是换一个业务代表是多么麻烦的事。

但是当布莱德2004 年搬到其他州，并且找了毕业纪念册的业务工作，他知道这些事实也让他很难开展业务。毕业纪念册的出版业务高度竞争，而中学的毕业纪念册市场已经有四家资源丰沛的业者。在他刚开始工作的前两个月，布莱德得知竞争对手就拿一些他的背景对客户和潜在客户说：「看吧，那个新的业务代表不会待太久的⋯⋯他原本在当老师，将来可能回去教书⋯⋯他从内布拉斯加州来的；你知道他的小孩会想家，希望快点回家乡⋯⋯反正他们不会喜欢这里⋯⋯你不会想跟他合作的。等他明年离职，对你们来说又是一大麻烦事。」

布莱德需要想办法处理那些偏见。但或许更重要的是，他需要一个细腻的方法先发制人，让这些话在传入潜在客户耳中前，先打预防针。想像你在会议中企图对潜在客户说：「嗨，我只是怕有人会跟你说，我很快就会辞职回去教书，别相信他们。」这不但听起来显得可疑且慌乱，还可能在他们脑中种下原本不会有的负面想法。比较好的解决办法是布莱德在第一次陌生开发时说的故事。

他说：我离开八年的教学生涯，并不是因为我不开心，我只是想要新的挑战。而在担任过这么多年的毕业纪念册顾问，这似乎顺理成章。当然，对我们一家四口来说，离家几百里是有些忐忑害怕。

但我们找到很喜欢的房子。街坊邻居很棒，很多都是与我们年纪差不多的夫妻带小孩。我们送孩子去上学，他们很开心，他们已经交到新朋友。而且我们发现一所教会，跟以前我们在内布拉斯加州去的那一所很像。所以我们过得很舒服自在。

至于我个人，我十分热爱新工作。公司对我非常好，而且我热爱毕业纪念册这工作。我过去一直是站在学校的立场，而且我知道他们经历的事。所以我知道我比他们现在的合作对象更能帮助他们。谁不喜欢这样？我想我要说的是，我们一家人都在这里。

我们喜欢这里，而且不会回去。

听完这个故事，没有人会认为布莱德考虑过回内布拉斯加州。在编写你的「我不是你想的那种人」故事前，先想想你的新客户或潜在客户最可能对你持有的偏见。什么都想不到？问问上司、同事、前辈，甚至是你最信任的顾客（布莱德就是这样发现的），他们都知道。

接着想像一个能证明他们都想错的情况，并编写出故事。