「太贵了！」客人说，脸上却写着「超喜欢」。

老板：「喜欢最重要。」

「可以算便宜一点吗？」客人说。

老板：「成本就是那么高阿。」

杀价失败，顾客说：「好吧买了！」

旁白跳出，「要低价，去Ikea。」*

这是家具商Ikea 在2014 年的广告，告诉消费者想便宜，不用杀价，去Ikea 就有。Ikea 一直以来以低价作为主要策略，每个新年度都会降价，每隔几年全面调降产品价格，像2018 年产品价格平均降幅8%。

为什么一样采用低价策略，有些厂商变成在红海中杀价竞争，最后没有获利只能退场。另一些公司，如Ikea，却屹立至今，每年降价，净利还持续成长？

Ikea在2016年降价，净利反而上升20%，但《精准订价》作者赫曼．西蒙（Hermann Simon）提醒，采取低价策略成功的公司不多，其中一个共同点是，从创办初始就用低价策略。

支撑低价策略的文化，才能精算出利润空间

《IKEA的真相》作者约拿．史丹纳柏（Johan Stenebo）在Ikea待了20多年，曾担任老板秘书、分店高阶主管。他指出Ikea创办人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）有项特殊本领：过人的记忆力与计算能力。

举例来说，一批在俄罗斯当地锯好的松木，先运到波兰加工，再送到瑞典卖场，要花多少钱？这当中，至少包含3 种币别的转换、跨国与各国境内的运送途径和价格，以及木材在加工处理各阶段的费用、包含俄罗斯和波兰的劳力状况与工资成本。就算是最懂木材的人员，也要耗费数小时计算，卡普拉却可以在几秒内，凭记忆计算出答案。

这提高Ikea 的采购、物流和生产会议的效率，因为要是有员工提了新产品，创办人脑中想了3 秒，就能够回答：「这样价格太高。」让员工从第一天就思考：「我在每项原物料、每道生产环节，有没有最节省了？」

换句话说，当低价成为组织的DNA，会直接影响公司的商业模式和营运结构。Ikea 的文化、组织结构，是为了「低价」存在，才能保有良好的毛利。

预算只留给核心产品，删除不必要开销压低价格

另一项低价成功的关键因素是关注核心产品。《早稻田商学院必修的六堂商业战略课》以「我的」连锁餐饮为例，2011年开幕后，两年就开设5个不同菜系，包括「我的义大利菜」、「我的法国菜」等共22家餐厅。品牌大受欢迎的主因在于以低价供应高级料理，还有曾在米其林等级餐厅服务过的厨师。

名厨加上松露、鹅肝等高级食材，餐点售价却只要500～1500 日圆（约150～450 元台币），怎么办到的？「我的」系列餐厅老板坂本孝表示，听到许多厨师抱怨：近年来商业应酬需求减少，高价位餐厅经营困难，使得餐厅必须压低原料成本，也停止展店。如此一来，厨师有了原料限制，难以精进技术、研发新菜色；停止展店也让二厨难有晋升机会。

于是，坂本把厨师的抱怨变成商业模式，主打「会持续拓点」「请尽情使用高级食材」，吸引想一展长才的厨师、高级食材又能吸引顾客。

大手笔另一面是精省。相较其他讲求舒适的高级餐厅，「我的」餐厅要站着用餐，它的翻桌率是一般餐厅3倍。翻桌率带来的销量，让餐厅有更大采购量，更容易谈出好的进货价格。

而且，站着用餐，只需要15 到30 坪的面积、约一家便利商店的大小就可以开店。最后才成就了「低价享受米其林等级料理」的「我的」餐厅。从创业开始就舍弃用餐环境、广告预算等元素，反映在价格上，站稳低价策略，让客户只为了餐点而来。

西蒙总结，

依靠低价路线来获取高额获利要完全可行，关键在于要根植「低价」的策略思考在企业文化中。如果只是中途从高级转向低价，组织的成本结构无法跟上，很容易亏本收场。

运用展望理论中「效用加总」的心理，让折扣促销更有威力！

一个人被告知中100 万元，过了一小时，彩券行却说搞错了。即使这个人财产跟一小时前没有不同，心里却感觉损失很多，这就是「展望理论」。

运用到订价上，不论「现金回馈」或「打折」，消费者花一样多钱，但现金回馈是损失加得到，打折只是单纯损失，就会让消费者以为，现金回馈比较划算。