只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒，要善用比管理者自己更优秀的人。

一位销售总监向老板大倒苦水，抱怨员工太不争气，「用木鱼敲都敲不醒他们的脑壳」。销售总监说：「这个季度的业绩可能无法完成，主要是因为现在的销售团队愈来愈不敬业，能力也愈来愈差，不像当年的销售团队，那真是如虎狼之师啊。」他接着问老板：「为达成销售指标，再多招几个销售，或者提高奖金，行不行？」

销售业绩差，真的是因为指标太高、人太少吗？提高奖金，真的能改变能力的问题吗？为什么从总监到经理，再到员工，一级不如一级？有没有可能是别的什么原因造成的呢？

有可能。管理者的问题或许不是出在用人上，而是出在选人上。因为管理者选人不慎，公司出现了一种常见的管理现象──俄罗斯娃娃现象。

俄罗斯娃娃成为人才流失的隐忧

什么叫俄罗斯娃娃现象？

著名广告公司奥美的创始人大卫．奥格威（David Ogilvy）是个很有个性的人。据说，有一次开董事会的时候，他给每位与会者送了一套从俄罗斯带回来的玩具──俄罗斯娃娃。俄罗斯娃娃是一种独具俄罗斯特色的纪念品，打开一个大的空心木娃娃，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有五到七个。董事会成员们打开俄罗斯娃娃到最后一层，里面有一张字条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒；你要是敢启用比自己水平高的人，公司就会成长为巨人！

这个故事如此有名，以至管理学界从此有了一个「奥格威定律」── 善用比管理者自己更优秀的人。奥格威定律描述的这种现象，就是俄罗斯娃娃现象。

为什么会出现俄罗斯娃娃现象？

1. 因为不安全感。在一个金字塔式的组织里，晋升是获得名利最重要的方式之一。如果招到一个比自己更优秀的人，管理者尽管嘴上不说，但心里通常会有一种担忧──这个人有一天会不会取代我？很多管理者的安全感都建立在「我必须是整个部门最优秀的」基础之上。这就导致从选人阶段开始，管理者会阻止更优秀的员工加入。愈平庸的管理者，愈是如此，这就是所谓「兵熊熊一个，将熊熊一窝」。编按：「兵熊熊一个，将熊熊一窝」，士兵若无能，只是他自己一个的问题；将领无能，则会影响整个团队。
2. 因为容易沟通。下属不如上级，所以下属总是赞同、敬佩上级，坚定的执行上级的决定，以至上级的感觉愈来愈好，慢慢开始把对下属的掌控力误解为团队的执行力，并享受这种观点的统一性、行动的一致性，导致高效率的做低效果的事。

打破俄罗斯娃娃的恶性循环

作为执行长，一定要对这种情况保持警觉。中国有句谚语：武大郎开店，一个比一个矮。说的是一个道理。那么，应该如何解决俄罗斯娃娃现象呢？给大家三个建议。

1. 解决安全感问题。优秀管理者的安全感，来自更大的发展空间。不少机构对「中高层的流动率低于百分之五」这一点感到沾沾自喜。流动率低，其实同时意味着机会少。正常的流动是一套筛选机制，能够给优秀员工带来希望。安全感，更来自自信。公司给管理者提供更多的培训和独当一面的机会，能够给他们带来自信，使他们心中容得下更优秀的下属。
2. 解决制度问题。比如，直属经理的上级要参与面试，做最终决策。如果公司不大，建议执行长参与每一位员工的面试，杜绝直属经理招人的俄罗斯娃娃心态；设定选人标准，拟聘用人的能力水平必须超过团队的平均能力水平，才能予以正式录用；直属经理连续两次选人失误，新进员工水平都在团队垫底，扣除直属经理一定金额的年终奖金。
3. 解决自身问题。作为执行长，要时刻反省自己：我是不是俄罗斯娃娃现象中最外面、最大的那个俄罗斯娃娃？

美国钢铁大王卡内基（Andrew Carnegie）的墓碑上刻着：「一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。」卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么过人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能激发他们的长处。

在中国历史上，最善于利用俄罗斯娃娃现象的人是汉高祖刘邦。刘邦承认自己论谋略不如张良，论治国不如萧何，论打仗不如韩信。刘邦的专业能力都不如几个部下，但坐上龙椅的偏偏是他。

Keyword：俄罗斯娃娃现象

一种因为不安全感和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。从道德的角度要求管理者是不够的，要从理性上解决管理者的安全感问题、监督机制的问题和执行长自身的问题，才能将俄罗斯娃娃现象降到最少。